全量化绩效薪酬机制:设计与实操:用好薪酬激励这一绩效提升的发动机候龙文中华工商联合有限责任公司书籍

书稿分析了我国企业绩效薪酬的现状，有针对性地提出中国企业薪酬机制的设计思路和具体操作方法，全括理论基础篇、薪酬体系模式创新、量化绩效薪酬机制模式设计与运作实操案例、利润/模拟利润责任中心与机制模式设计等四篇。导言对我国企业薪酬现状做了整体描述与分析，篇对薪酬理论做了介绍，第二篇对当前薪酬模式做了论述，第三篇对企业各模块薪酬体系以案例形式做了详细的阐述并提出建设性的意见，第四篇以模拟利润的方式对企业薪酬与机制的设计提出了意见。全书为企业薪酬设计提供了很好的参考方法。

导言我国企业绩效-薪酬之现状//001

篇理论基础篇

章薪酬与绩效概念概述//006

节传统绩效薪酬管理的问题及对绩效-薪酬内涵的认知//006

第二节对绩效-薪酬的认识//008

第三节薪能/∥015

第四节 薪酬理念的变迁与发展趋势/∥018

第二章薪酬激励机制理论//025

节西方薪酬激励理论//025

第二节儒家思想的薪酬激励机制/∥052

第三节老子思想的薪酬激励机制/∥058

第三章企业主要薪酬模式//073

节岗位职位-等级工资制模式/074

第二节 技能工资制模式/∥078

第三节绩效薪酬制模式/∥081

第四节 市场薪酬制模式/∥086

第五序列工资制模式//090

第六节 动态薪酬制度模式/∥092

第七节浮动薪酬模式/∥/095

第八节可变薪酬模式/∥097

第九节 全面薪酬体系模式/∥105

第十节 宽带薪酬模式∥105

第十一节 战略薪酬管理模式/∥111

第四章 企业薪酬体系设计//113

节 薪酬体系设计概述∥113

第二节 薪酬体系设计策略的选择/∥/117

第三节薪酬体系设计计划安排/∥123

第四节薪酬体系设计的步骤/∥126

第五章企业生命周期薪酬设计//157

节企业不同发展阶段的薪酬特点//157

第二节企业生命周期不同阶段的薪酬设计//159

第三节企业不同发展阶段薪酬与绩效的匹配/∥163

第六章全面薪酬及其构成体系//175

节全面薪酬概念的起源与发展∥175

第二节全面薪酬的概念、定义、内涵及其理论依据/∥176

第三节全面薪酬的外-内在激励作用分析//182

第四节全面薪酬模型与应用/∥193

第七章全面薪酬体系设计构建案例//212

节 M建筑公司全面薪酬体系的构建/212

第二节 M公司全面薪酬体系的构建//224

第三节M集团全面薪酬体系方案系统设计//234

第八章战略薪酬&绩效管理//250

节战略薪酬概述∥251

第二节战略薪酬体系框架∥258

第三节薪酬体系与企业战略的匹配/∥268

第四节战略薪酬体系的构建与设计/∥287

第五节战略绩效评价与战略薪酬体系整合/∥297

第二篇薪酬体系模式创新

第九章“3P”模型的薪酬体系模式创新//330

节“3P”模型的薪酬体系/∥330

第二节“3P”的薪酬体系设计/∥347

第三节“3P”的全面薪酬体系设计//353

第四节基于“3P”模型的一汽管理人员薪酬体系构建/∥369

第十章衡五通道”薪酬体系模式创新//382

节衡五通道薪酬体系的提出/382

第二衡五通道薪酬体系//383

第三节衡五通道薪酬体系设计//386

第四衡五通道薪酬结构的确定与计算/∥402

第三篇量化绩效薪酬机制模式设计与运作实操

――运作操作实务与咨询案例篇

第十一章量化绩效薪酬机制概论//406

……

第二节利润/模拟利润责任中心运行管理工具箱：利润/模拟利润责任

中心管理会计手册/∥1055

导言

我国企业绩效-薪酬之现状

一、打补丁式薪酬体系

中国人民大学人力资源开发与管理研究中心主任、薪酬专家刘昕博士指出，中国企业在快速发展中，往往还没有形成规范、成体系的薪酮体系，见子打子，头痛医头，脚痛医脚，缺乏体系。没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统、这已经成为中国企业比较原始的老大难问题。

pan style="font-family:宋体">破棉袄式薪酬体系

中国企业的薪酬体系往往是哪里破了就补哪里，于是往往呈现出“打补丁”式的薪酬体系。一家规百亿元的制造企业，由于企业迅速扩展，在发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天遇到那个问题用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局

面：原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的“谈判薪酬制”，职位VS工资，岗位

VS部门，于是便出现了低薪的主管与高薪的员工、低薪的原有主管与高薪的外聘主管、低薪的老员工与高薪的新员工，终在这个企业形成了一种特殊的薪酬等级交又制度，有点像一件不断打补丁的破棉袄，越穿越重，越穿问题越多。

2.会哭会闹的孩子有奶吃

快速发展的中国企业薪酬不成体系，于是就出现“会哭会闹的孩子有奶吃、多吃奶”

的现象：同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的加薪。

二、工资涨了积极性没涨，拿着高薪骂大街

有一家年销售规模在40亿元的机械制造企业，曾聘请罗兰贝格做战略咨询，决定聚焦机械制造主业。为了发展主业，决行薪酬体系再造设计，真正重视核心人才。此前，国企式分配方法，层次拉不开，集团收入比一般员工差距不过3~4倍，工程师每月拿4000～5000元，而车队司机工资加福利、隐性收入等，月工资也有可能拿4000～5000元，大锅饭导致人才不断外流。集行组织变革后，薪酬向核心技术和管理层人员倾斜，与市场中接轨，而像司机等可替代性强的岗位工资下调，写市场中低档接轨。然而，工资上涨后，核心技术人员及管理人员的积极性并没有相

应提高：原因就是光薪酬涨了，但没有科学的量化绩效管理，薪酬跟绩效不挂钩，实际分配时仍然是变相大锅饭，造成了拿着高薪骂大街的现象。

三、对绩效一薪酬的认知错位

在薪酬-绩效管理领域，存在着两种片面甚至是错误的认识：一是从企业角度出发，为了企业的利益和发展，忽视员工的利益；为了企业的产品有价格和低成本优势，压低员工工资，出现许多“血汗工厂广”和“血汗工资”现象，造成企业和员工的对立。

终也影响企业长远利益。二是从员工角度出发，关心员工的需要和满意度，强调员工激励的作用，但没有与企业的战略目标和企业利益结合起来统筹考虑，结果造成激励成本远远超过激励所带来的收益。将员工利益和企业利益结合起来，使员工的工资制度既成为满足员工需要的手段，同时又发挥它的战略性杠杆作用，是现代企业管理者面临的一个紧迫而又亟须解决的课题。

四、薪酬与绩效管理的脱节

pan style="font-family:宋体">学术理论上薪酬与绩效脱节。

2.管理实务上薪酬与绩效脱节。

现在一些企业的薪酬制度，虽然有体现能力（技术）工资、岗位工资、绩效工资等工资制度，但却是互相独立的若干板块，结构上看似比较全面的薪酬体系，实际上却将整个薪酬体系划分得支离破碎，薪酬不能发挥应有的激励和绩效持续提升的作用。

3.绩效指标不量化，按比例、权重打分考核。

4.薪酬与绩效两张皮，造成工资没少发，业绩/绩效没提升，效益甚至下滑。

五、当前经营者/人力资源经理的困惑

pan style="font-family:宋体">业绩、绩效指标如何量化不打分。

2.业绩/绩效指标设置多少个比较合理。

3.业绩/绩效目标、标准应该如何确定

4.工资/薪酬标准应该如何定、工资如何发才能激发员工激情，调动员工积极性。

5.工资/薪劘如何与业绩（产量、销售回款）、绩效（质量，消耗、成本）挂钩联动。

6.基本（固定）工资与业绩浮动工资（薪酬）比例如何确定。

7.如何通过薪酮激发员工积极性，创造绩效价值（挣钱）。

8.创造的绩效价值如何分成（分钱）。

侯龙文，实战型经营管理学者，全面精益经营管理专家，全量化绩效薪酬激励机制创始人，国家注册六西格玛黑带大师（注册号061601016）。

原河南省现代管理科学所长，现任龙谋管理咨询有限公司高级合伙人、/顾问，清华大学经管研究院高级研究员，清华大学高级工商管理（建筑业裁班资深咨询/培训师；华安盛道首席精益管理咨询/顾问师；深圳睿模云科技首席精益管理专家。

从事企业经营管理实务、精益经营管理理论、模式、方法研究及咨询、顾问、培训工作40余年，服务客户200余家。

编著出版著作有《精益人力资源管理与精益人才育成》《全量化绩效薪酬机制设计与实操：用好薪酬激励这一绩效提升的发动机》《企业资本经营：聚变时代中财富的获得与利用》《资本增值经营》《经营质量论》《现代市场营销战略》《品牌经营》《品牌文

化：商品文化意蕴、哲学理念与表现》《企业定价方略》《企业创新经营战略》《现代全面预算管理》《目标

成本管理》《成本控制》《设计成本优化管理》《精细化成本管理》《作业责任成本管理与作业责任会计》《现代成本控制工程学》《企业财务战略管理》《精益财务管理实战与案例解析：精益财务-预算-成本-现金流精算纳税筹划》《现代质量管理：质量及其管理的科学发展观》《质量管理创新》《质量经营》《ISO9000质量体系》《现代物流管理》《现代物流成本管理》等30余部；《精益质量成本管理：消除“质量损失冰山”挖掘“质量矿中黄金”，将“冰山”变“金山”的质量经营方略》《开源节流利润倍增》《房地产企业精益管理》等著作。

可为制造业企业、房地产企业、建筑工程企业、商贸销售企业提供全量化绩效薪酬机制设计实操培训和落地咨询服务。