赢在中国：传统企业如何转战互联网 pdf下载

这本书适合：满怀*、执着拼搏的创业者，在这里你会发现：真正的成功，不是功成名就，而是未忘初心的坚守！不甘平庸、渴望晋升的上班族，在这里你会懂得：真正的晋升，不是位高权重，而是不断拼搏的过程！陷于困境、面临转型的企业家，在这里你会领悟：真正的转型，不是盲目迎合，而是顺势而为的行动。在这里，我们可以看到：在残酷的竞争环境下，企业家如何展现自己的责任与担当，让企业在竞争中坚持坚守，不忘初心！在多变的市场环境中，企业家如何彰显自己的理性与灵活，让企业在变化中纵横捭阖，灵活应对。在艰难的企业决策中，企业家如何运用自己的睿智与果断，让企业在应对中挥洒自如，成功转型。在困难的层层压力下，企业家如何运用自己的坚毅与顽强，让企业突出重围，稳步前行。同时，我们还可以看到：企业家刚毅、冷峻外表下的温润与情怀，坚实、果敢外表下的热血与豪迈，坚韧、不屈外表下的细腻与温情，热情、奔放外表下的孤寂与无奈。我们看到的不仅仅是脸谱化的企业家形象，而是有血、有*、有个性、有真情甚至有缺陷的平凡个人；我们看到的不仅仅是成功转型、光鲜亮丽的企业形象，而是有过困惑、徘徊甚至有过危机的企业形象；我们看到的不仅仅是一个个精彩纷呈的企业故事，而是真实发生、鲜活生动甚至波谲云诡的企业案例。

基本信息

*章

为何放弃国外身份回国创业

创业是自己内心的一种选择。

第二章

如何找到差异化的创业商机

随着互联网技术的发展和经济化的趋势，消费者任

何一项需求都会被世界各地千千万万企业争相满足，在任何行业只要有利润信号释放出来，竞争对手就会像鲨鱼闻到鲜血一样，蜂拥而至。任何一个创新模式或技术一旦成功都会被无数追随者抄袭，引发行业价格战，使蓝海立刻变成红海，进而成为血海，*终没有人能够从这个市场中赚到钱。

第三章

如何与强势的国企谈股权

即使再苦再累，在经营管理过程中遇到了那么多挑战，我们都能苦中作乐，唯独不信任带来的不平衡、掣肘，才是让我们*痛苦的。

第四章

飞贷怎样从国有银行取得*桶金

每个商业模式都会有一个至关重要、决定胜负的点，企业家的责任就是把这个点找出来，然后盯死它，把这个点做到。

第五章

信贷工厂模式的核心业务如何聚焦

信贷工厂的本质实际上是人为地把一个比较随意的行为进行了工业化和系统化处理，或者标准化流程梳理，*终得以提升效率，变得比较客观。

第六章

从区域市场走向全国市场面临的挑战

被拒绝是重新认知世界的一种方式，更是自我认知的*好方式，被拒绝不可怕，可怕的是不能坚持自己的相信。

第七章

小额信贷企业发展期首要考虑的问题是什么

那些所谓的清晰总结都是学者在一个相对静态前提下的总结，而再精彩的总结也难以复原行进中的复杂。

第八章

小额信贷企业在国内遇到的资金瓶颈是什么

做得顺时你希望跑得更快，做得不顺时你希望尽快走出困境。

第九章

发展期企业在战略选择上如何抵制*

、、华为、腾讯等公司的创立是和创始人的智慧和眼光分不开的，但是一个企业的成长绝非一人的力量，有长远的战略规划也要知人善用。俗话说的好：没有规矩不成方圆。企业要想做大就必得立规矩，坚守底线，才能打造一支铁军，才能在商界大战中所向披靡！

第十章

P2P

大潮冲击下如何打造飞侠模式

任何外在的力量与内生的力量相比都微不足道。去试错并走出泥潭、去经受发不出工资的压力、去为如何走下一步挣扎、去为淘汰跟不上你的战友而煎熬等，这些都是创业者必过的门槛。

第十一章

盈利两年，十万飞侠模式为何终结

我们不想要没有未来的企业，尤其是伤害到客户、不能给客户带来真正价值的企业。

第十二章

企业竞争战略理论改变了飞贷什么

好的竞争战略可以更地转化顾客，在发动进攻时，让竞争对手无处可守。

第十三章

转型互联网，企业带头人*需要什么素质

企业换脑的关键所在，就是企业一把手要先换脑，因为一把手掌握着企业前进的指挥棒和冲锋号，应该率先打破惯性思维，摆脱路径依赖，以智慧和勇气来迎接新战略，成为企业*好的宣传员和啦啦队长。

第十四章

企业可持续发展的长久之计是什么

衡量一个企业有没有生命力，就是看客户的选择。如果他选择你，他是选择的力量；如果他放弃你，对你来说就是选择的*。

第十五章

小额信贷企业用大数据工具如何挑战

BAT

风控

能否把大数据变成有效信息才是考验一个企业*根本的方法。实际上在数据孤岛的情况下，获取开源数据还是很困难的。

第十六章

飞贷在解决资金链问题上的思路是什么（上）

创业是带着一群未知的人去一个未知的地方干一件未知的事，再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情。

第十七章

飞贷在解决资金链问题上的思路是什么（下）

“善守者，敌不知其所攻。善攻者，敌不知其所守。”什么意思？就是你找到的位置既要基于事实，又要让竞争对手守无可守，对你无可奈何。

第十八章

*入选沃顿商学院案例库的中国金融案例

互联网时代创业的核心词：会说话的产品、粉丝级用户、与用户互动、迅速迭代、口碑传播、量大利薄。

第十九章

飞贷的核心竞争力是什么

每当人类出现大萧条，其实背后的原因是人类的知识出现了断层，我们目前面临的经济萧条和经济困境，其本质是在竞争环境激烈变化之后，我们的知识储备已经不适应在大竞争环境下生存的需要。

第二十章

企业家在竞争战略执行过程中*的困惑是什么

面对巨大的竞争压力，很多企业家依然把商业的一战界定为

“价格争夺战”，但是价格战会让企业丧失造血功能。只有当我们转变思路，将一战界定为“人心争夺战”的时候，这场战役才会更有力量，更具彻底性。

第二十一章

如何面对创业的压力

在一个人所有的品质中，坚毅、责任心、认真对待人和事是*能成事的因素，这几点看似简单，但在一百个人中难找一个。

案例点评

在产品*、竞争*和信息*的大竞争时代，顾客

选择的力量空前强大，而且顾客对品牌也变得愈发挑剔，

仅有知名度的品牌已经无法打动他们。

创业是带着一群未知的人去一个未知的地方干一件未知的事，再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情。

随着互联网技术的发展和经济化的趋势，消费者任何一项需求都会被世界各地千千万万企业争相满足，在任何行业只要有利润信号释放出来，竞争对手就会像鲨鱼闻到鲜血一样，蜂拥而至。任何一个创新模式或技术一旦成功都会被无数追随者抄袭，引发行业价格战，使蓝海立刻变成红海，进而成为血海，*终没有人能够从这个市场中赚到钱。

被拒绝是重新认知世界的一种方式，更是自我认知的*好方式，被拒绝不可怕，可怕的是不能坚持自己的相信。

每个人的心智都有自己的模式，心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们对世界每个层面的认知集合。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式决定了我们对世界的看法。

人类的历史大而化之，分为两个部分。

*个部分就是在世纪中叶以前，饥饿一直伴随着人类，因为生产力不够，因此人类的主要矛盾是温饱问题。这是

20

世纪上半叶有两次世界大战的主要原因。

20

世纪下半叶一直到现在，人类社会开始走向了温饱社会，这时候生产力是大幅提升的。生产力大幅提升以后，在各行各业，某个行业有利润，瞬间就会充满竞争。这时候一个组织、一个企业的关键矛盾，就从内部的运营和生产效率的提升，转向了如何在竞争中获得顾客。即企业的成果就从企业的内部转向了企业的外部，所以这时候企业能不能赢得顾客的选择成为一切。

在这个时代，顾客是真正的上帝，顾客的选择汇聚成一股力量，决定一个企业有没有未来，能不能生存下去。

而对于这个问题，主流的理论家、学术机构还没有做好准备。因为现在我们学的管理学是德鲁克先生所创立的管理学科，他的*问依然还是我的业务是什么。但是现在作为一个企业家，我们的*问要变成

“我的竞争对手是谁”，这是一个非常核心的不同。

在生产力不足的社会，生产力就是一切，生产效率就是一切。在，得到民心才能得天下。

打败对手的*好方式就是不战而屈人之兵，只要赢得了消费者，竞争对手再大、再有规模，都会被摧枯拉朽般地抹去。

在工业革命时代，人类所围绕的核心生产力是有形的物质，是一个有形的世界。在信息时代，人类主要的生产物质变成了信息，是一个无形的世界。

在有形的世界中，生产效率、运营效率是一切。在这个信息时代，信息本身的效率是一切，而信息是在人的大脑中发挥作用的。所以品牌资产这个无形资产会比整个企业的有形资产还贵，在国外的企业财务报表上，可以看到无形资产是贵过有形资产的。

在这种时候，作为一个企业家，核心的竞争力是给品牌加分，品牌是企业赢得消费者认知的一个关键。

比如说可口可乐，可口可乐的账面资产大概是

200

多亿美元，但是整个可口可乐的估值会达到

700

多亿美元，其中品牌的资产占了相当大的股份。

在工业时代，企业的竞争关键是运营效率怎么样。所以管理学科的假设，迄今为止都是围绕着在内部的运营效率提升上去做的一些努力。*个亿万富豪是福特，他首先在企业内部推广生产线，当时福特公司工人的生产效率比全世界的汽车产业的生产效率高出

4

～

5

倍。

人类社会一直是寻着这个逻辑在不断地完善管理，像日本这样一个岛国，之所以能够在第二次世界大战之后迅速地成为

GDP

第二大的国家，其核心原因就是把企业内部的精细化管理做到了一种*效的程度。所以，当时的日本货在是横扫一切的。

的社会不是这样的，随着管理学的发展，各行各业充斥着竞争，这种竞争是伴随着信息产业一起到来的。在这个信息时代，一个企业如何赢得竞争成为了关键，而管理本身不是关键，但是管理是一个必要条件，任何企业必须有管理才有竞争的能力。

一个企业要发展，*关键的是企业的竞争力。而竞争的基本单位就是品牌，所以中国提出要建立品牌强国，我认为是恰逢其时的，因为中国制造已经让中国的管理能力、中国的物美价廉走遍，但是中国品牌如何走遍面临着严峻的挑战。

现在各行各业充斥着价格战，而且是价格血战，血战到底，造成了企业的盈利能力大面积衰退。如何在竞争中建立品牌、摆脱价格战，是中国企业要解决的主要矛盾。

消费者无法把一个产品、一个企业的信息装到他脑袋里去，能装到脑袋里去的*的符号就是品牌。比如说我们要买空调，自然会想到格力，要买微波炉，会想到格兰仕。实际上人们是通过品牌来决定购买行为的，所以品牌是整个心智模式中形成决策环境的一个*核心环节。可以说企业真正*值钱的资产就是品牌。

可口可乐公司的总裁曾经说过，假如一场大火把的可口可乐工厂付之一炬的话，只要一样东西就可以让可口可乐在第二天重生，这就是

“可口可乐”这四个字。品牌已经成为企业竞争越来越重要的一个关键因素。

对于如何打造品牌，如何在过去的心智中让品牌占有一席之地，各大商学院，包括哈佛商学院、沃顿商学院和中国长江商学院都还没有解决好。现在很多企业家对于品牌打造，也缺乏相应的理论指导。竞争越来越激烈，使得品牌的位置在松动、崩塌，企业的盈利能力在下降，这是一个的实景图。

这种压力从

2008

年华尔街金融危机已经蔓延到实体业，蔓延到了中国。企业如何把竞争力提升上去，如何让品牌在心智中的位置越来越牢固，成了当今社会*需要的知识。

在工业时代，产品比品牌重要，因为工业时代的供求矛盾是供小于求。由于生产力低下，这个需求很难得到满足，所以人类一直为解决温饱问题而奋斗。这个时候产品大于一切，产品是比品牌更重要的。但是到了的信息时代，主要的供求矛盾反过来了，变为供大于求。任何一个行业只要有利润，就会出现很多竞争对手。像共享单车，一下子出来了这么多家，而且有几十家都融到资了。社会本身是不需要这么多品牌的，消费者对于任何一个行业的选择，有两个品牌就够了。所以，我们可以看到品牌行业的二元现象。

以可乐为例，从来看，只有可口可乐、百事可乐两个品牌，第三品牌的量很少。目前手机行业已经竞争到只有五六个品牌了，但是这五六个品牌*后只会剩下两个品牌。苹果手机已经占了一席之地，那么其余的品牌华为、

OPPO

、小米，谁会出局，谁能够存活下来，还是未知数。

现在经济已经一体化，品牌已经没有国界了，任何行业只会存在两大品牌，当然还会有一堆小品牌。现在的情况就是

“一将功成万骨枯”，一个行业只允许存在两座大山，剩下的都是非常小的企业。

产品和品牌到底谁重要，一直都众说纷纭，有很多不同的观点。在我看来，在工业时代，在一个供小于求的时代，产品比品牌更重要。

因为企业有了产品、有了生产线才有一切。

为什么广东的商人在

20

世纪

80

年代率先富起来？因为他们率先拥有了生产线，那个时候品牌是不重要的。但是到了这个时代，供已经远远大于求，品牌比产品更重要。在这种时候，如果企业

没有品牌，只有产品是没有用的，比方说世界上的很多，像苹果、耐克、阿迪达斯，还有一些品，都是在中国生产的。但是我们不拥有这些品牌，是无法拿到市场上销售的。同样的产品，换上其他牌子，消费者就是不认。所以在这个时代，我们必须有一个清晰的判断，就是品牌比产品更重要。

在产品时代，在工业时代，企业所有的运营配称、资源调动、决策标准，一定是以产品为核心展开的。在这个时代，由于品牌更重要，所以企业的资源调动、考核标准、关键运营动作，应该以品牌为核心展开。

但是如何以品牌来展开运营，的企业界还没有这方面的知识，商学院也教不了这个知识。所以说现在中国很多行业、很多企业家对于如何打造品牌，还是没有找到感觉。

在工业时代，由于人类社会的主要矛盾是供小于求，生产率低下，所以当时的一些学者，像管理学之父德鲁克先生，主要的研究课题是如何提升生产力，如何把产品多快好省地生产出来。所以在那个年代，在那样一个漫长的人类历史长河中，产品一直是非常重要的，可以说比品牌更重要。那时候有句话叫

“酒香不怕巷子深”，品牌不重要，产品才重要。

那个时候的学者们都是沿着这样的逻辑去进行管理学学科的架设，如何让产品低成本、高质量地生产出来，成了研究学者和企业家的工作核心。

但是这样的一个工业时代毕竟过去了，现在人类迎来了信息时代，信息时代的特点是各行各业都有相当多的企业，能够生产出同样的产品。比如我国的汽车业尽管落后世界水平那么多年，但是在我国的生产线上可以生产出宝马、奔驰、萨斯、大众、奥迪等品牌的汽车。

管理学的发展使得生产一个高质量的产品已经不是行业的关键问题了，关键问题是消费者可以选择的产品和品牌太多了。

比如购买汽车，现在中国有几百个汽车品牌，消费者应该怎么选择？美国在二战以后也出现过这种情况，汽车行业有三百多家企业，但是现在美国仅剩下三四家汽车企业。

中国现在几百家汽车企业经过市场洗礼之后，还能剩下多少家呢？我相信不会超过五家。在这种情况下谁能活下来？不是靠产品，因为大家都能够把产品做得很好，中国制造都走向了，产品不再是关键问题，关键问题是谁能够拥有一个品牌。

为了打造品牌，企业如何配置资源，如何建构运营动作和运营标准，资源调动的依据是什么，在这方面还缺乏有效的理论指导，我们在北大的课堂上讲到的定位理论是商学院里学不到的知识。这个源于美国的理论，由于没被主流学界重视和采用，只是停留在社会的边缘状态，但是它是一个能协助企业家建构品牌的有效理论。

品牌*不同的是什么呢？尽管企业拥有这个品牌，但是品牌的威力不受企业的控制，完全取决于有多少消费者喜欢它、认可它。现在流传着一句很重要的话：企业的成果不在企业内部，而在企业外部。原因就是企业真正的成果是品牌，而品牌存在于企业的外部，存在于消费者的心中。

我认为工业时代和信息时代真正的分水岭是

2008

年。

2008

年的金融危机，表面上好像是因为美国的两个房地产公司破产了，引发了金融界的多米诺效应，一个一个骨牌倒下。金融衍生品像击鼓传花一样蔓延开来，很多银行破产。这里面的核心原因是人类社会从工业文明走向信息文明的不适应带来的。

在工业文明时代竞争没有那么激烈，一个企业只要有好的产品，再把内部管理好就会有强大的竞争力。但是在信息时代不一样，能够同时做好产品和管理的企业越来越多。而人类的核心矛盾是要从管理走向竞争，以前管理是核心矛盾，现在竞争才是核心矛盾。但是由于竞争太激烈，导致企业只能去打价格战。

2008

年以后实体经济首先不堪重负，率先在金融行业爆发出来，漫长的经济萧条的局面一直蔓延到现在。

朱锡庆教授是我国的经济学家，他说当人类社会出现这种经济萧条时，往往意味着人类的知识出现了断层。

作为一个专业工作者，我认为人类在管理学上已经登峰造极，取得了很好的成就。但是人类在竞争学上的成就还远远不够，原因就是公认的竞争之父迈克尔

波特先生，他的公司在几年以前都被收购了。作为竞争学的*专家，他都无法驾驭自己的公司，在竞争中败给了别的咨询公司，这就意味着人类如何去架构竞争理论，其实是失败的。

这种失败导致人类社会在信息时代的竞争空前加剧时，没有做好准备，出现了大量企业倒闭和沉重的金融危机现象。所以如何重视竞争学，如何理解这门学科成了核心的关键。

《赢在中国：传统企业如何转战互联网》内容简介：本书以飞贷金融为例，着眼于当下中国传统行业的转型阵痛，直面过剩时代企业竞争难题，直击企业找方向过程中的难点、痛点、转折点, 还原揭示了企业从弱到强，从泥潭到独领风*这个过程中*心酸曲折的时光以及他们使用的方法和所走的路径，真实展现了企业竞争过程的生死沉浮，深度复盘了企业从陷入迷茫到明确战略、从竞争乏力到崛起突围的全过程。

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作者：优米

优米由马云、柳传志、史玉柱、王利芬共同创立，旨在为创业者提供实用的创业知识服务与的战略指导，致力于成为让人尊敬的创业者服务机构。优米，即北京优视米网络科技有限公司，是经国家广播电影电视总局批准拥有视频节目制作权和视频试听的企业。作为国内*早为创业者服务的平台，优米拥有完善的创业知识体系，涵盖*前沿的热点趋势课程，拥有近百位商界与讲师阵容。同时，优米还定期在线下举办创业大课、行业大咖分享、会员交流日以及游学活动等，并在全国开展赢在中国创业大赛等比赛，更好地为创业者提供了多元化的创业支持与资源对接服务。