敏捷商业分析与计划：从战略规划到持续交付价值

《敏捷商业分析与计划：从战略规划到持续交付价值》通过贯穿全书的一个敏捷分析与计划全景图和一个循序渐近的案例学习来展示商业分析和敏捷方法紧密结合从最开始的战略规划到最后持续交付价值。读者可以在本书的指导下进行敏捷分析与计划，帮助组织灵活地应对快速变化的商业环境。

《敏捷商业分析与计划：从战略规划到持续交付价值》适合产品负责人、产品/ 项目集经理、商业分析师、需求工程师和项目经理阅读与参考，也是商业分析相关认证考试的备考指南，还可以帮助读者培养和提升敏捷分析与计划能力。

霍华德·波德斯瓦(Howard Podeswa)

过去二十多年，霍华德一直致力于敏捷分析与计划优化实践，为全球各地的私营/上市公司以及高等院校设计和提供敏捷与商业分析培训课程。他涉及的行业很广，包括电信、银行、政府服务、户外用品、保险和医疗保健等，服务过的客户有国际标准化组织（ISO）、穆迪、梅奥医学中心、加拿大研科公司、道明银行、莱博科、美国食品和药物管理局（FDA）、贝尔加拿大公司、美国REI集团和美国波士顿大学等。霍华德还是另外两本书的作者，主题涉及商业分析和UML。

周子衿

本科期间多次入选“院长优等生名单”，主修商业分析，曾经运用数据模型和R语言帮助某企业在半年内实现了十倍的业务增长。奉行深思笃行的做事原则，有志于通过技术途径和感性思维来探寻商业价值与人文精神的平衡。代表译作有《游戏项目管理与敏捷开发》《高质量用户体验》《敏捷商业分析与计划：从战略规划到持续交付价值》以及《人工智能与用户体验：以人为本的设计》。

第1 章 敏捷分析与计划的艺术 001

1.1 目标 002

1.2 关于艺术和敏捷商业分析 002

1.3 我在一家稳定的大公司工作，敏不敏捷和我有什么关系呢 006

1.4 故事1：与我无关 009

1.5 故事2：坏脾气的客户 012

1.6 小结 013

1.7 下一个主题 013

第2 章 敏捷分析与计划及其价值主张 015

2.1 目标 016

2.2 什么是敏捷分析与计划 016

2.3 商业分析师指的是哪些人 017

2.4 为什么要做敏捷分析与计划 018

2.5 敏捷与商业分析的平行发展简史 019

2.5.1 商业分析简史 020

2.5.2 敏捷开发简史 020

2.6 针对同一个问题的两种诊断 021

2.7 商业分析的诊断 022

2.8 商业分析简史 022

2.9 来自敏捷的诊断 025

2.10 敏捷的历史 026

2.11 敏捷团队为什么要具备高效商业分析能力 027

2.12 小结 028

2.13 下一个主题 028

第3 章 敏捷分析与计划基础 031

3.1 目标 032

3.2 《敏捷宣言》对商业分析的意义 032

3.2.1 《敏捷宣言》 032

3.2.2 第一个价值观对分析的影响 033

3.2.3 第二个价值观对分析的影响 033

3.2.4 第三个价值观对分析的影响 033

3.2.5 第四个价值观对分析的影响 033

3.3 12 大原则对商业分析的意义 033

3.4 实践、标准和框架 035

3.4.1 商业分析标准 035

3.4.2 与需求相关的术语 037

3.4.3 敏捷计划 047

3.4.4 敏捷框架 049

3.5 敏捷角色与商业分析师概述 066

3.5.1 产品负责人的BA 职责 067

3.5.2 敏捷团队分析师 067

3.5.3 Scrum Master 的BA 职责 068

3.5.4 代理用户 068

3.5.5 产品推动者（总监）的BA 职责 068

3.5.6 教练 069

3.5.7 在什么情况下建议使用专职商业分析师 069

3.5.8 商业分析师提供需求领导力 070

3.5.9 商业分析师和商业系统分析师的区别 071

3.6 敏捷商业分析师的软技能 071

3.6.1 将潜意识转为有意识 071

3.6.2 好奇心 072

3.6.3 变革的推动者 072

3.6.4 政治智慧 072

3.6.5 与难缠的人合作愉快 072

3.6.6 谈判技巧 072

3.6.7 引导能力 072

3.6.8 适应能力 073

3.6.9 勇于提出问题 073

3.6.10 幽默感 073

3.7 13 大关键敏捷分析实践及其与瀑布的区别 073

3.7.1 能力而非角色 073

3.7.2 引导师而非信使 073

3.7.3 拥抱需求变更 074

3.7.4 与开发人员是协作关系，而不是合同关系 074

3.7.5 准时（JIT）需求分析 074

3.7.6 对话而非文档 074

3.7.7 示例规范：验收测试驱动的开发 074

3.7.8 小型需求单位 074

3.7.9 功能的垂直切片 074

3.7.10 轻量级工具 075

3.7.11 商业分析师和商业干系人参与整个开发生命周期 075

3.7.12 混合使用传统BA 和敏捷BA 工具 075

3.7.13 聚焦于当下 075

3.8 敏捷商业分析的经验法则 075

3.9 小结 076

3.10 接下来的主题 076

第4 章 跨敏捷开发生命周期的分析与计划活动 079

4.1 目标 082

4.2 敏捷分析与计划地图概述 082

4.3 区域 083

4.4 通道 083

4.5 三幕故事 084

4.6 第一幕：短通道 085

4.6.1 初步准备和计划 085

4.6.2 填充待办事项列表 086

4.6.3 日常活动 088

4.6.4 特性收尾：为GA 做准备 089

4.6.5 季度开端，迭代开端 089

4.6.6 迭代收尾 089

4.6.7 季度收尾 089

4.7 第二幕：长通道 089

4.8 第三幕：大型通道 090

4.8.1 规模化组织 090

4.8.2 规模化的季度计划 091

4.8.3 规模化的迭代计划 091

4.8.4 日常的计划与分析 091

4.8.5 迭代收尾 091

4.8.6 季度收尾 092

4.9 小结 092

4.10 下一个主题 092

第5 章 组织的准备工作 093

5.1 目标 096

5.2 本章在全景图中的位置 096

5.3 什么是启动和计划 096

5.4 预先应该花多长时间进行启动和计划 097

5.4.1 预期风险越大，越需要进行预先计划 097

5.4.2 前事不忘，后事之师7 097

5.5 目标一致性模型 098

5.5.1 差异化象限（右上角） 099

5.5.2 均势象限（右下角） 099

5.5.3 合作伙伴象限（左上角） 100

5.5.4 无人在意象限（左下角） 100

5.6 准备基础设施 100

5.6.1 从手工测试过渡到自动测试 101

5.6.2 构建和发布过程自动化的时机 103

5.7 组织开发团队 103

5.7.1 组建敏捷团队的准则 104

5.7.2 围绕价值进行组织 105

5.7.3 特性团队与通用团队 107

5.7.4 扩展团队 107

5.7.5 为什么按能力组织团队对企业不利 108

5.8 管理干系人对敏捷开发的期望 109

5.8.1 推迟需求就是拒绝需求的负面期望 109

5.8.2 对生产力的期望 110

5.9 准备好客户与开发者的关系 111

5.9.1 客户权利和责任法案 111

5.9.2 开发人员的权利和责任法案 112

5.10 敏捷财务计划 113

5.10.1 衡量成功 113

5.10.2 以发现为导向的财务计划 113

5.11 让营销和分销团队做好准备 114

5.12 准备好渠道和供应链 115

5.13 准备好公司治理和合规审查 115

5.13.1 挑战合规假设 115

5.13.2 设计流程后再进行合规审查 116

5.13.3 专注于目标，而不是手段 116

5.13.4 一次性实验 116

5.14 为资源需求的增加做准备 117

5.15 让企业为敏捷开发做准备 117

5.15.1 敏捷流畅度模型 118

5.15.2 团队的过渡 119

5.15.3 企业层面的过渡 120

5.15.4 过渡的时间线 122

5.15.5 沟通计划 122

5.15.6 敏捷企业过渡团队 123

5.16 确定组织的准备情况 123

5.17 小结 124

5.18 下一个主题 125

前 言

齿刚则折，舌柔则存。

—孔子

本书旨在协助企业培养和提升可靠而又敏捷的商业分析与计划能力，进而帮助企业更灵活、高效地应对快速变化的商业环境。在本书的定义中，敏捷分析与计划是组织必须具备的基本能力，涉及对企业或其任何方面（包括文化、组织结构、流程和产品）进行审视，了解在高度重视适应性、灵活性、持续创新和价值交付的情况下哪些需要改变以及什么时候需要改变，才能取得较为理想的结果。为了获得这样的能力，必须完成的关键活动包括分析产品面向的对象（干系人）、定义需求、确定交付时间以及预估成本和资源。

我为什么要写这本书

多年以来，在为IT 组织提供咨询服务的过程中，我注意到一点：从事敏捷分析与计划的人员一直在寻求一本能够用来指导其日常工作的实用参考书。目前，关于这一主题的书已经为此提供了一个基本的框架。例如国际商业分析协会（IIBA）与敏捷联盟联合出版的《BABOK 指南之敏捷模块》，书中概括了如何在不同的计划范围内应用各种技术和指导原则。项目管理协会（PMI）的《敏捷实践指南》从项目负责人和项目团队的角度提供了一个有价值的概述。还有一些基础书籍为该学科领域的特定主题提供了详细的指导，例如《DevOps 实践指南》（Humble，et al.2018）、《敏捷软件开发：用户故事实战》（Cohn，2004）以及针对特定框架的一些文献（如《Scrum 指南》）。但我也注意到，市场上还缺少用于进阶的书籍。我意识到，几乎没有任何出版物能将这方面的基础技术联系起来并为读者提供足够具体的指导，使他们可以在工作场景中真正落地实践。我写这本书的目的是填补这个空白，所以在书中提供了可操作的建议，并以具体的例子为支撑，说明如何在不同场景下使用和调整敏捷实践。

本书提供了强大的工具、技术、例子、图表、模板、检查清单和其他辅助工具（数量多达175 个），因而足以整合成为大多数商业分析从业人员或产品负责人的必备工具箱。书中综合了主流敏捷框架下的《商业分析与计划》指导原则，提炼了我在过去二三十年中与敏捷团队合作的经验和教训。回首过去，我也犯过不少错误，套用诺贝尔文学奖得主萨缪尔·贝克特的话来说：“不断尝试，失败。没关系，再来。再失败，失败也是一种进步。”一路走来，我明白了哪些方法和措施有效以及哪些无效。这本书包含了我从错误中汲取到的教训，以免大家盲目地去试错。

本书提供的指导意见来自我与多位合作伙伴多年来的集体智慧，他们是我的同事或客户，分别来自REI Co-op、Covance、LabCorp、美国食品药品监督管理局（FDA）、财险公司、多伦多道明银行、蒙特利尔银行、罗杰斯通讯集团、研科和加拿大抵押和住房公司等。感谢他们信任我并与我分享他们的经验和教训，使我能够传承这份善意并分享给大家。

敏捷分析与计划的重点是改善与客户/ 用户的沟通，使企业能预测并有效地应对客户在习惯和行为上的变化—即使是在极端不确定的情况下。在我的记忆中，任何时候都不像今天这样觉得这样做的重要性。当我刚完成这本书的时候，新冠疫情还在全球肆虐，此时的一切—如此平凡到伟大—似乎都变得不再那么确定。在这些变化结束后，会是什么样子？我们是会团结起来还是会进一步分裂？从现实世界到网上生活的转变真的是不可逆的吗？远程工作会成为常态吗？远程学习和网上购物又如何呢？这个时代面临巨大的挑战，但也是一个重塑自我的良机。我希望这本书能帮助你和你所在的组织在这个令人难以置信的乌卡或巴尼时代—以及即将到来的“新常态”—驾驭这些变化，适应甚至借此机会进一步繁荣和壮大！

跨敏捷框架的最新指导

这是我针对商业分析而写的第三本书。我之前写的两本书描述了如何在迭代开发生命周期中进行商业分析。看到这两本书在全球范围内取得成功（包括西班牙语版和葡萄牙语版以及介绍UML 的那本书第2 版的发行），我非常高兴。如果你喜欢那几本书，那么我有理由相信你也会喜欢自己手上拿着的这本。不过，从我第一次出书以来，已经发生了很多变化。本书让我回到自己似曾相识的地方，不同的是，加入了我对当今最成功的主流敏捷分析框架与实践的新的见解，具体涉及的主题如下：

• DevOps

• SAFe

• 看板

• Scrum

• 精益软件开发

• 精益创业和最小可行产品（MVP）

• 用户故事与极限编程（XP）

• 持续集成/ 持续交付（CI/CD）

• 测试驱动开发（TDD）、验收测试驱动开发（ATDD）和行为驱动开发（BDD）

• 全部潜能计划

• 发现驱动型计划

• 基于应用场景的市场细分

• 敏捷流畅度模型

此外，本书还与以下专业认证指南是一致的：

• PMI：Agile Practice Guide

• IIBA：Agile Extension to the BABOK Guide v2

• PMI：Business Analysis Practice Guide

• IIBA: BABOK v3：A Guide to Business Analysis Body of Knowledge